※本記事は、NPO法人ETIC.のコーポレートサイトからの転載です。

1993年に学生団体として始まったNPO法人ETIC.(以下、エティック)は、2023年で30周年を迎えました。この連載では、皆さんと一緒に31年目を踏み出したいと、これまでのエティックを振り返るイベントとして開催された「30周年記念ダイアログ 創造と創発の30年と、未来へのギフト」のエッセンスをお届けしていきます。

今回のテーマは、「エティックの組織変革」について。

「起業家精神あふれる社会を目指すのであれば、そのことをまずは自組織でも体現したい」。2016年から、そんな想いで新しい組織の方向性を模索し始めました。全社での対話や制度変革、様々な実験を経て、2021年にはピラミッド型組織から自律分散型(ティール組織)へ変革し、創業者である宮城治男も退任しました。

そこから2年を経て(2023年12月ダイアログ開催時点)、メンバー一人ひとりの起業家精神は以前よりも発揮される状況になりましたが、まだまだ課題もあり、変革の途上でもあります。

エティックはこの変革を、自分たちのためだけでなく、その成果と失敗も含めたプロセスを社会に広く共有する社会実験でもあると捉えています。今回のダイアログでは、この変革をリードしたメンバーとゲストスピーカーで、変革のプロセスを振り返り、今後に向けた対話を行います。

>>前編はこちらからご覧いただけます。

※記事の内容は2023年12月8日時点のものです。

創業者・宮城の退任を機に、マネジメントも分解。ヒエラルキー型組織構造の廃止へ

番野 : 後編では、エティック創業者・宮城治男の退任と、組織変革が推進された現在の状況についてお話させていただきます。

組織変革を始めて2年が経った2019年11月、「働き方達人アセスメント」と名付けているサーベイで、階層格差も緩やかになるかたちでサーベイのスコアが徐々に上がり始めました。そして、その2ヶ月前に当たる2019年の9月に、『ティール組織』著者フレデリック・ラルー氏を招いた合宿で創業者の宮城が退任を決意しました。 本人からは「自分がやめることが最後のパズルのピースなんじゃないかと、急に降りてきた」と聞いています。

詳細はこちらの記事をご覧いただければと思いますが、ティール組織への変革に宮城の退任が織り込み済みだったかというと、そうではなかったんです。また、合宿中にフレデリックは「リーダーはやめた方がいいです」なんて言っていないですし、「自律分散型の組織にはリーダーなんていない方がいい」と思われがちですが、実際には「リーダーはいた方が好ましい」と言われています。

宮城の退任の意志はまずディレクターの中で共有されて、しばらくしてマネージャーに伝達されました。まだ階層が残っているし、いきなり辞めるとスタッフに不安も広がるだろうということで、2年弱ほどかけて準備をすることになりました。

また、「これを機にマネージャー制度をいよいよ廃止しよう」となりました。従来の組織は下図左側のようにトップが管理をして権限を下に落としていきますが、右側のように現場が最前線で、その最前線を支えるために経営や管理部門があり、それぞれの役割があると捉えることにしたんです。

前編で話していたように、プレーヤーとしての才能が高くても経営が得意かは別の話ですし、エティックは事業の幅が非常に広いので、ディレクターがすべて最善の答えを持つことは難しい状況でした。そのため、下図のように役割を分解してチームにして、それぞれやりたい、得意なスタッフが担当することにしました。この「マネジメントは分解できる」という捉え方は、非常にイノベーティブでした。

これは当初のチーム分けなので、自分たちに必要な経営の機能と構造をやりながら見直していき、現在も変化し続けています。理事も現在は交代制でやっています。平たく言うと自治会の責任者のイメージです。

そうして段階を踏んで宮城の退任を迎える予定だったところ、2020年に新型コロナウイルス感染拡大があり、フルリモート勤務の中で退任と組織再編を迎えることになってしまいました。しかも前年度は赤字決算で、不安要素が重なりました。しかし、意外にもスムーズに乗り越えることができました。

ピラミッド型組織構造だったときには、結局はディレクターが中心となって「起業家精神を発揮できる組織をどうつくっていけるのか」という命題に向き合っている構造だったのですが、いよいよ、もう文句を言う相手もいないわけで。これが宮城が意図したことだったのかもしれませんが、「みんなでそうした組織をつくっていくしかないんだ」、逆に言えば「自分たちで決められるよね」と、全スタッフで向き合うモードになっていったことが危機を乗り越えた背景にあるように思います。

2020年11月にはティール組織への変革によるプラスの影響とマイナスの影響をそれぞれ聞くアンケートをとったのですが、70%はプラスの影響があったと回答しました。もちろん混乱もあってマイナスの影響があったと回答した人も42%いたのですが。

プラスの影響、もしくはプラスとマイナスの両方を感じていたスタッフが多いなかで、プラスの影響がなくマイナスの影響のみがあったと回答した人も5%いました。ただ、この5%の人が抱えている「テンション(※一人ひとりが抱えるモヤモヤなど。詳細は前編参照)」にちゃんと耳を傾けていける組織になったので、自己治癒力が高い組織になってきたなと感じています。

お互いを応援し合い、助け合える優しい文化に

番野 : 改めて、前の組織構造のままフルリモート勤務になっていたら大混乱していたんじゃないかと思っていて。

鈴木 : 本当にそう。このチャレンジで明らかに変わったなと思うのは、私自身はとにかく自分の仕事の質がすごく変わったし、仕事が楽しくて、しかもみんなが応援してくれるから、とにかく感謝に溢れるという状態になったなと思っていて。

自分が責任を持ってやると決めたことに対してみんなが応援してくれる中で仕事を進めると、すごくその仕事に対してクリエイティブに取り組めるなと思うし、以前は隣のチームの人が困っていても越権行為だから助けられなかったのですが、自分の判断で助けられる組織になって、お互いが助け合える優しいカルチャーになりました。

昔は、組織外でも挑戦しようとする人に対して「(エティックで)自分の仕事をやったら?」みたいな目線があったように思いますが、今は「どこでチャレンジするのもいいじゃないか」という風土になってきているので、スタッフ個人としての成長も応援されているし、それがまた組織に還元されていっているなとも思うんです。

2019年に赤字になってからのコロナで、不安もあったのですが、結果としてはそこからはずっと黒字で、事業も少しずつ成長していて、ものすごくありがたいなと思っています。

有志スタッフ主導で行われた報酬制度変革

番野 : ここからは、よく尋ねられる報酬の決め方についてもお話をさせていただきます。これまではマネージャーが評価をしてディレクターが報酬を決定していて、マネージャーとディレクターにとってなかなかストレスのある仕事でした。

報酬制度に問題を感じて改変を加えようとしても、誰かが得をして誰かが損をすることになりやすいですから、中々触れられずにいたのだと思うのですが、何人かのスタッフから手が挙がって、有志での検討ワーキンググループが発足しました。

報酬制度変革につながるインフラやルールをしっかり整備した上で、全員の報酬の分布をまずは見える化して、「自分は今このぐらいなんだ」という場所を確認する時間をとりました。

このとき、ものすごく丁寧に心の準備の対話をしましたが、見た後につらさや痛みになったとか、今も「あまりそういうのは見たくはないです」というスタッフもいます。けれど誰か一部だけが知っているということではなく、みんなが知っている状態を選べて良かったんじゃないか、その痛みはケアできてきているんじゃないかと思います。

また、報酬の前提となる財務状況も誰でも参加できる財務委員会が開かれるようになって、財務チームの人が部門別の見通しなどをわかりやすくまとめてくれています。その結果「ここをもう少し頑張っていこう」とか、「もっと投資的なことをしようか」みたいな会話をみんなができるようになってきています。

数年経ってメンバーの財務リテラシーも向上して、最近は複雑な話もみんなできるようになってきたなと思いますし、報酬はもらうものであると同時に、ちゃんと稼いで分配していくものだという意識も非常に芽生えてきたなと感じています。

まだ、過去のような大胆な投資的意思決定が起きていなかったり、リモートワークの影響もあって、同じ組織の中でもっとダイナミックな協働が起きうる余地があるのにできていないなど課題はあるのですが、それらも「こういう課題意識があるよね」と共有されているので、新しい事業に踏み出していくためのチームが生まれ、また歩みが進んでいくといいと思っています。

鈴木 : お互い認め合って、話し合って改善していける集団が最強だなと感じます。小手先の解決ではなくて、本当の願いは何なのかをちゃんと聞くことで心理的な安全が生まれて、余計な心配や無駄な動きがだいぶ減ったなと感じていて。そうしたことが組織変革の重要なポイントになっているのではないかと改めて思います。

導き手がいない自己組織化への変容プロセスの鍵は

嘉村 : エティックがチャレンジされているのは、現場の一人ひとりが考えていく自己組織化だと思うんですね。自己組織化には「物語」や「文脈」の存在が重要で、例えば目的のわからない50人ぐらいの集まりに呼ばれたら「どう振る舞えばいいの?」と緊張しますが、そんなとき「これはホームパーティーだよ」という文脈を教えてもらえたら、誰に言われるまでもなく動けるようになるようなイメージです。

エティックでも、宮城さんがいたときは「ソース役(※リスクを最初にとって会社をつくった特定の個人)」として宮城さんがいて、トップダウンが好きではない宮城さんの存在から紡がれてきた物語や文脈があったかと思います。ティール組織ではそうした「ソース役」がいなくなったら次の「ソース役」を見つけるのがセオリーですが、今のエティックはそうではないことにチャレンジしています。

この先の展開として、エティック自体が公園の砂場みたいなもので、いろんな子どもたちがやってきていろんなものを作っていろんなドラマが織りなされる、そういう砂場になっていくのか、もしくは、「こんな社会をつくっていくんだ」という大きな物語を掲げてそこにいろんな人が巻き込まれて自己組織化していくような物語が紡がれていくのか、二つの方向の可能性がありそうだなと感じます。

また、ティール的な変容には2パターンあって、パッケージのように導入するケースと、オーガニックに「自分たちはどんな組織なんだろう?」ということを探究していくケースがあります。エティックは後者で進めている部分がありますが、これは難しい方法でもあるんですよね。

従来の「オレンジ組織」での変革は、ゴールを設定して計画的に進めていくアプローチなんですけども、オーガニックというのは絡まったパスタをほどくような感じで、「ちょっとやってみたけど違うね」とか、「こうかもしれない」みたいなことを常にトライアンドエラーして進んでいきます。

皆さんは本当に対話を続けながら、そうしたオーガニックの変容プロセスをたどっていったと思うんですけれど、これは他社が容易に真似できるものではないような感じがしていて。今は「ソース役」もいないわけですし。アントレプレナーシップを耕してきていたからこそできたのか、仲間感が醸成されていたからなのか、導き手がいない中でもうまくいき始めている要因が見つかると、他の組織も真似ることができるのではないかなと思うのですが、どうでしょうか。

鈴木 : 私個人は、ソーシャルセクターの人たちだったら結構誰でもできるんじゃないかという感覚はあります。それはソーシャルセクターの人たちの集う目的が「より良くする」、「より良く生きたい」という場合が多いことが理由で、例えばビジネスセクターにはいろんな方がそれぞれの理由で集まっているので、成り立ちにくいだろうなとは思います。

辰巳 : 他の組織がオーガニックに同じような道を歩みたいと思ったとき、どんなところが真似できるんだろうというのは、私もエティックの組織変革についての記事(記事はこちらから)で言語化を模索しているところなのですが、今感じているのは「粘り強い」ということかなと。よくこれだけ続けているなと思うんですよね。

例えばコーチングの研修とか、単発でいろんな打ち手をすることはどの組織もできるのだろうと思いますが、今回の話だと財務や経営情報をわかりやすく見える化するためには1年で1回では不十分で、けっこう粘り強く続けられている気がするんですよね。その粘り強さは創業者の宮城さんの姿を思い出しますし、エティックの強みとしても継承されているんじゃないかなと感じます。

嘉村 : 最後になりますが、普通はマネジメントはリスクをどれだけ軽減、回避するかが仕事とされていますが、「ソース役」は“大きな物語”を前に進めていくために「次に取るべきリスクは何なんだろう? (未来の成功が確約されてなくても踏み出すべきことは?)」と考え続けるのが役割とされています。そんな「ソース役」がいるからこそ、その組織では他の組織ではできないようなことが成し遂げられていくし、組織にエネルギーが灯り続けていくと言われていて、もしかしたら宮城さんがとった最後のリスクは、「自分がいなくなる」というものすごく大きなものだったのではないかと感じています。

安全志向に走るようになると年々組織は硬直していくので、毎年、大いなる目的のために「次のリスクはこれかもね」と、1人がドンと言わなくても、「集団でリスクを取り続けるって何なんだろう?」と考え続けてみていただいてもいいかもしれません。これからもエティックはたくさんのビッグニュースを世の中につくっていくことになると思っていますので、楽しみにしています。

辰巳 : 30年続いて「これからも楽しみだな」と思える組織やチームって、すごくワクワクするなと思っていて。「おおよそこうなっていくよね」という予定調和的には進まないだろうなという期待を寄せられるのは、エティックにいた私にとってもすごく嬉しいですし、引き続き応援しています。

  イラスト(登壇者・記事中) : 藤田ハルノ

エティックが行ってきた長期実践型インターンシップについての書籍『長期実践型インターンシップ入門』が2024年3月にミネルヴァ書房から出版されました。

こちらの記事も合わせてお読みください。

>学生も成長し、企業の変革も加速するインターンシップの設計とは?「長期実践型インターンシップ入門」出版記念イベントレポート【1】

関連記事

>ETIC.の次世代リーダー育成とインターンシップ(前編) 【30周年記念ダイアログ 創造と創発の30年と、未来へのギフト(1)】

>ETIC.の次世代リーダー育成とインターンシップ(後編) 【30周年記念ダイアログ 創造と創発の30年と、未来へのギフト(2)】

>地域とのパートナーシップの広がり(前編) 【30周年記念ダイアログ 創造と創発の30年と、未来へのギフト(3)】

>地域とのパートナーシップの広がり(後編) 【30周年記念ダイアログ 創造と創発の30年と、未来へのギフト(4)】

>「やってみたい」を徹底的に応援する(前編) 【30周年記念ダイアログ 創造と創発の30年と、未来へのギフト(5)】

>「やってみたい」を徹底的に応援する(後編) 【30周年記念ダイアログ 創造と創発の30年と、未来へのギフト(6)】

>ETIC.の組織変革の願いと現在地(前編) 【30周年記念ダイアログ 創造と創発の30年と、未来へのギフト(7)】